La tendenza a non timbrare più sul lavoro prende piede, complice anche lo smart working

(Ettore Livini – la Repubblica) – Sveglia alle ore 7.51, «al limite delle possibilità umane» come riconosceva lui. Poi cinque minuti per riprendere coscienza, tre secondi per il «maledetto caffè a tremila gradi» della signora Pina, sei secondi («tempo di valore europeo») per le «funzioni fisiologiche» prima del salto per prendere al volo l’autobus e «guadagnare almeno due minuti».

La tragicomica corsa di Fantozzi per riuscire a timbrare alle 8.30 in Megaditta è arrivata al capolinea. Il lavoro ha cambiato pelle. La pandemia ha accelerato la metamorfosi. E, come il ragionier Ugo, anche il cartellino, oggi, va verso la pensione.

Fastweb gli ha dato l’addio a inizio febbraio. «Ci stavamo pensando da prima del Covid – spiega Matteo Melchiorri, direttore risorse umane -. Il virus ci ha convinto a rompere gli indugi. E ora nessuno dei nostri 2.700 dipendenti timbra più».

Ognuno entra ed esce dal lavoro quando desidera. Se vuole stare a casa, può farlo. «È un investimento sulla fiducia reciproca e sul senso di responsabilità – continua Melchiorri -. Misurare la produttività di una persona con l’orologio è un modello antiquato. Se il lavoro funziona o no lo dicono i risultati ottenuti e la soddisfazione dei clienti, che noi possiamo misurare».

L’orario fisso 8.30-17.30 alla Fantozzi e il controllo maniacale del capo-ufficio sul tempo passato alla macchinetta del caffè o in bagno, insomma, non servono più. «Gli straordinari e le ferie in Fastweb li si concorda con i propri responsabili». Per il resto, liberi tutti. E a guadagnarci, alla fine, sono anche i conti aziendali.

«Nelle società che hanno sperimentato questo modello, la produttività sale in media del 10-15%», assicura Fiorella Crespi, direttrice dell’Osservatorio smart-working del Politecnico di Milano.

E persino la pubblica amministrazione italiana «è pronta a dare l’addio al cartellino e alle polemiche sui furbetti – come ha promesso l’ex ministro della pubblica amministrazione Fabiana Dadone (ora alle Politiche giovanili) – per imparare a lavorare per obiettivi e scadenze», al rientro dallo smart-working pandemico.

Fastweb non è stata la prima in Italia ad aver varato questa rivoluzione copernicana. I colossi tecnologici Usa e qualche multinazionale hanno rottamato la timbratura molto tempo fa. Microsoft Italia nel 2011. Lo stesso hanno fatto nei loro uffici Nestlé e Philips. Siemens Italia ha svoltato nel 2018. «E oggi siamo soddisfatti e non torneremmo certo indietro», assicura Claudio Picech, amministratore delegato.

I conti, insomma, tornano: si lavora bene («nei giorni scorsi siamo riusciti a completare un progetto molto complesso per la metropolitana di Lima tutto in virtuale») e la nuova organizzazione consente anche qualche risparmio. «Abbiamo ridotto da 1.800 a 1.500 le postazioni stiamo pensando di affittare gli spazi liberi a realtà di servizio come, ad esempio, un ambulatorio medico», dice Picech.

Il diavolo, ovviamente, sta nei dettagli. I vecchi furbetti che timbravano in mutande o punzonavano i badge di decine di colleghi alla volta rischiano di essere sostituiti da chi ne approfitta per imboscarsi. «Non cambia molto – assicura il numero uno di Siemens Spa -. Chi faceva il furbo prima lo fa anche dopo».

Qualche grattacapo in più, invece, è arrivato con i capi. «Qualcuno, pochi a dire il vero, temeva di perdere il controllo dei team con l’assenza della prossimità fisica e dell’orario. E abbiamo dovuto formarli per abituarli alla nuova realtà».

«Il problema non è chi prende la palla al balzo per lavorare di meno, ma chi sovra-lavora – conferma Rossella Cappetta, professoressa di organizzazione aziendale alla Bocconi -. I responsabili di progetto devono essere bravi a prevenire questi tipi di stress».

L’addio al cartellino, mette in guardia Cappetta, porta però con sé anche qualche rischio: «Il bilancio di un’azienda non è fatto della sommatoria di tanti lavori individuali – dice -. Servono momenti di lavoro comune per coordinare i processi». E la produttività non va misurata sulla singola persona («spesso le aziende non hanno gli strumenti per farlo») ma sui risultati di gruppo. Liberi tutti, insomma, ma non troppo. «Uno o due giorni alla settimana di condivisione degli spazi per armonizzare il lavoro collettivo sono necessari», spiega.